Fuerzas de ventas: renovarse o morir

La oferta de productos y servicios de una compañía es uno de los elementos que más marca la necesaria evolución de una fuerza de ventas. Pueden ser cambios controlados y con efectos colaterales menores o cambios importantes, que de la noche a la mañana podrían dejar descolocados a muchos de los componentes.

Acostumbrado a trabajar en las tecnologías de la información y comunicaciones he vivido más cambios de los segundos que de los primeros y son en estos en los que voy a incidir en el post.

Ni que decir tiene que una compañía con una estrategia a medio o largo plazo y un equipo de managers eficiente evitaría de raíz cualquier tipo de sorpresa. En estos casos lo más invasivo que les podría ocurrir es que les comprase una compañía con una estrategia diferente, porque incluso en el caso de que ellos fuesen los compradores- si estaba dentro de la estrategia- ya estaría previsto.

Sin el hecho en si del cambio de la oferta de productos y servicios todavía existe un espacio propio para que una fuerza de ventas envejezca y deje de ser competitiva en un momento determinado. Ello tiene que ver con la debilidad y el paternalismo con que muchos directores comerciales mediocres realizan su función.

Un equipo de dirección comercial eficiente es aquel que:

  • Tiene espíritu ganador a la hora de fijar los objetivos, mira al mercado como marco de referencia y fija un objetivo que parece inalcanzable.
  • Dirige con exigencia en el cumplimiento de los objetivos, cuando baja los objetivos asume que el objetivo está relacionado con el potencial de la zona- o número de cuentas y potencial- y nunca con las capacidades del vendedor asignado.
  • Se toma muy en serio el desarrollo profesional de sus vendedores. Entiende que vender es mucho más que relaciones interpersonales- que vienen bien-, pero que no pasan de ser un complemento de una gestión de ventas rigurosa.
  • Tiene interiorizado el perfil del vendedor que necesita y sabe observar y enseña a sus jefes de ventas para que contra ese perfil identifiquen continuamente áreas de mejora individuales.
  • Elige candidatos con potencial que responda al perfil y trabaja en planes de mejora individuales para desarrollar todas sus capacidades mediante rigurosas evaluaciones, y toma decisiones de desvinculación cuando esos planes no consiguen poner al vendedor en el nivel adecuado.

En pocas palabras, busca siempre llegar a formar el mejor equipo profesional posible. Y todo ello no es solamente aplicable a los vendedores, sino que en primera instancia se debe aplicar a los jefes de ventas y a través de ellos al resto de la organización.

Por el contrario, al director mediocre le preocupa poco más que mantener su posición conseguida, es absolutamente táctico y consigue los objetivos a cualquier precio, se rodea de mediocres y de vendedores “imprescindibles”. Los primeros son carne de obsolescencia y los segundos le abducirán y harán con el- el director- lo que quieran.

Frente a un inminente cambio existen dos herramientas que el director comercial debe manejar: una función que se responsabilice del desarrollo de la fuerza de ventas y una función de preventaque apoye a los vendedores en su itinerario hacia la nueva oferta.

En líneas generales las responsabilidades de la función de desarrollo de ventas serán:

  • Definición de Perfiles e Itinerarios de desarrollo (juntamente con RRHH).
  • Planes de Mejora Individuales y Certificaciones comerciales.
  • Evolución de la organización.
  • Preparación y seguimiento de Planes Comercial.
  • Plan de incentivos.
  • Plan de Comunicación Comercial.

En líneas generales las responsabilidades de la función de preventa serán:

  • Ser la correa de trasmisión desde marketing a los clientes.
  • Comunicar correctamente la estrategia a los equipos comerciales.
  • Establecer junto a la función de desarrollo de la fuerza de ventas los requisitos e itinerario formativo para el portafolio de productos y servicios. Establecer workshops y entrenamientos para la fuerza de ventas.
  • Implantar las campañas de captación de nuevas oportunidades
    • Trabajar con los jefes de ventas para preparar planes de acción individuales para los componentes de su equipo y dentro de las directrices fijadas por marketing.
  • Ayudar al vendedor en la investigación y cualificación de las oportunidades para seleccionar aquellas en las que la posibilidad de éxito es más alta y rechazar aquellas en las que el empleo de tiempo y recursos tendría un alto coste de oportunidad.
  • Participar activamente en la preparación y presentación de las ofertas apoyando al vendedor durante todo el proceso.

Sin mbargo, siempre, el factor clave del éxito será director comercial– y su equipo de jefes de ventas- que asume que el cambio es necesario, que está de acuerdo con los criterios en los que ese cambio se basa y que desde ahí haga un excelente trabajo de comunicación y una implantación rigurosa, sin contemporizar con el modelo actual, quizás ya obsoleto.

Antonio Alemán

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